*En 2017, votre journal Info Dimanche a célébré ses 25 ans de publication. En cette année particulière, nous vous offrons un retour sur certains des faits ayant marqué notre région en compagnie de ceux qui les ont animés.

Aucune entreprise bas-laurentienne n'a connu pareille progression. Depuis 1992, Premier Tech a su innover, se réinventer et afficher une croissance annuelle constante de 10,5 % par année. En un quart de siècle, la louperivoise est devenue le symbole de la réussite hors grands centres.

En 1992, lorsqu'est distribuée la première édition du journal Info Dimanche, l'entreprise spécialisée dans l’horticulture et la tourbe n’est qu’au balbutiement de sa diversification. Elle compte près de 800 employés contre plus de 4000 actuellement dans 24 pays. Du statut de tourbière, Premier Tech affiche maintenant son profil de leader international dans trois sphères d'activités que sont l’horticulture et agriculture, les technologies industrielles et les technologies environnementales.

Son chiffre d’affaires est passé de 60 M$ en 1992 à 723 M$ pour l’année 2016. Les prévisions indiquent que le chiffre d'affaires annuel de Premier Tech devrait dépasser 800 M$ sur l'exercice en cours.

Comment y arriver ? Par des choix stratégiques, une vision à long terme qui, dans le cas de l’entreprise, passe par la recherche et le développement, mais aussi, par un personnel dédié.

«Notre croissance s'appuie sur l'équipe. C'est l'engagement de gens qui se compte en centaine», ajoute son président, Jean Bélanger.

Rencontré dans un café de l’entreprise à son campus international de Rivière-du-Loup, le président et chef de direction a accepté de revenir sur ces 25 dernières années au cours desquelles Premier Tech s’est imposée comme multinationale et fleuron de l’économie louperivoise et bas-laurentienne.

CROISSANCE

Jean Bélanger ne cache pas s'être inspiré du succès de grandes entreprises comme Cascades, 3M, GE et Bombardier. Le parallèle avec Bombardier est intéressant, voilà une entreprise qui a longtemps investi dans la R et D, qui a diversifié ses activités jusqu'à devenir l'un des leaders mondiaux... avant la chute qu’elle connait aujourd’hui.

«Si on prend des notes quand ça va bien, on prend aussi des notes quand ça va mal. On peut apprendre quand ils réussissent, mais aussi quand ils se barrent les pieds. On n’a pas l'histoire interne de Bombardier, mais ils ont peut-être pris de trop gros risques en même temps. Actuellement pour Premier Tech, trois gros projets majeurs en même temps ce serait jouer avec le feu. Il ne faut pas partir plus qu'on ne peut absorber», souligne M. Bélanger.

Ce dernier rappelle que pour réussir, une entreprise doit sortir de ses zones de confort, mais en respectant la progression et la maturité des étapes «et il y en a plusieurs dans la vie d'une entreprise».

ÊTRE EN RÉGION

Le rayonnement de Premier Tech en fait une entreprise de choix. Non seulement souhaite-t-on la voir s'implanter dans son milieu, mais certaines sociétés souhaitent même l'acquérir. «Des gens cherchent des histoires à succès qu'ils vont acheter pour faire accélérer la croissance et les revendre. Des offres comme ça il y en a tous les mois et c'est plus facile en 2017 qu'en 1992 de dire non. À l'époque, les grandes banques nous ont dit qu'il était impossible de développer une entreprise internationale en région. Il fallait se rendre à Montréal pour les voir. Aujourd'hui ce sont les banquiers de Toronto qui viennent nous rencontrer ici», souligne avec un point de fierté le président de Premier Tech.

Pour ce dernier, opérer une grande société en région a ses propres avantages. Si le recrutement est plus difficile, il soutient que la fidélisation est aussi plus grande alors que l'entreprise affiche un taux de roulement de personnel bien inférieur à des sociétés similaires des grands centres.

«Le taux de roulement a son importance, surtout quand le recrutement est difficile. Si je dois embaucher seulement pour me maintenir, c'est la croissance qui est freinée», observe-t-il. Être en région donne une couleur particulière à l'entreprise qui s'en fait un point d’honeur.

«Entre 1992 et 2000, il était parfois plus facile de recruter un Américain ou un Européen qu'un Montréalais. Heureusement, les mentalités ont changé. Notre milieu est dynamique, diversifié et notre masse critique ici au campus fait en sorte que l'isolement qui pourrait être ressenti est vite brisé.»

Jean Bélanger le reconnait d'emblée, une croissance exponentielle comme celle que vit Premier Tech ne se réalise pas sans difficulté. Le recrutement de personnel est plus difficile qu'il ne l'a jamais été. «Dans les trois dernières années, le recrutement est difficile partout, pas seulement ici.»

Mais il suffit d’arpenter les corridors de l’entreprise, de s’assoir quelques minutes au café pour entendre parler anglais, espagnol, allemand ou arabe. Une diversité qui enrichit non seulement l’entreprise, mais toute une région.

PRÊTS

À chaque annonce d’aide gouvernementale, Premier Tech a droit à des critiques. Plusieurs lui reprochent encore aujourd’hui d’assurer son développement en s'accrochant aux mamelles de l'état providence. Mais Jean Bélanger balaie du revers de la main ces affirmations.

«C'est minimaliste les aides qu'on reçoit. Dans notre cas, la majorité sont des prêts remboursables. L'impact que ça a c'est de financer ta trésorerie à court terme, de conforter tes banquiers qui ne te laisseraient peut-être pas prendre le risque si tu n'avais pas cette aide gouvernementale. Ces aides-là permettent aux entreprises d'en faire plus, plus vite, mais au final l'argent est investi quand même dans le temps.»

C'est une des raisons qui explique la ventilation par l'entreprise de ses nouveaux investissements, histoire de faire contrepoids aux annonces toujours très médiatiques des accords de prêts gouvernementaux.  L'agrandissement de son usine et la construction d'un nouveau bâtiment à son campus louperivois, un investissement total de 20 M$, est un bon exemple de cette nouvelle ouverture de Premier Tech.

LA RELÈVE

Jean Bélanger est âgé de 52 ans. Il est père de quatre enfants, deux filles et deux garçons âgés de 12 à 20 ans. Rêve-t-il de les voir prendre la relève de l’entreprise comme il l’a lui-même fait ? «Ils sont encore jeunes, mais j’ai surpris quelques conversations qu’ils ont eues [rires], ma plus vieille qui étudie à l’université souhaite joindre l’entreprise.»

Mais Jean Bélanger a une conception plus large de la relève de cette passation des pouvoirs.

«C’est une opportunité et non une obligation.  Tu dois avoir les capacités et les compétences, mais tu dois aussi vouloir. Tu peux avoir les capacités, mais ne pas vouloir pour différentes raisons et tu peux aussi le vouloir mais ne pas avoir ce que ça prend et ça c’est une combinaison pire encore car là tu peux briser des choses.»

Le transfert de la direction à une relève, qu'elle soit familiale ou non, est donc un sujet important pour le lui. «On veut s'assurer de mettre en place les conditions pour assurer la pérennité de Premier Tech avec ou sans un leader issu de la famille. Que la propriété demeure dans la famille, on veut la sécuriser pour assurer cette plateforme ici à Rivière-du-Loup, on ne veut pas vendre. (...) S'il faut sauter une génération ou deux nous le ferons. Premier Tech est plus important que la notion de relève familiale.»

DATES IMPORTANTES

En 1995, l’entreprise a lancé un produit phare au sein même de son offre actuelle : l’Ecoflo. La marque mondiale Ecoflo est aujourd’hui présente dans une dizaine de pays, dont l’Irlande, Angleterre et les États-Unis. Près de 20 000 Ecoflo sont installés annuellement, soit deux toutes les heures.

En 1997, Premier Tech lance un programme intégré «Mobilisateur 1» qui regroupe tous ses métiers et représente l’investissement du tiers de son chiffre d’affaires, soit environ 23 M$. «On se projetait dans le futur, on réfléchit sur l’ensemble non seulement produit par produit, mais macro et systémique», explique Jean Bélanger. La recherche et le développement passent alors à une autre dimension. On assiste à la genèse de ce qu’est aujourd’hui l’entreprise.

Avant 1999, Jean Bélanger est responsable du volet technologique soit l'environnement la biotech et les équipements. Cette année-là, il reprend le flambeau de son père Bernard Bélanger et prend le leadership global soit le développement d'affaires, stratégiques, technologiques et les acquisitions. M. Bélanger père demeure président du conseil en plus de conserver la gestion de la ressource première qu'est la tourbe.

C’est en 2002, avec l’acquisition de Chronos-Richardson que Premier Tech prend une ampleur internationale. Chronos avait des bureaux en Allemagne, en Angleterre, en Italie, en Inde, et en Thaïlande. «Ç’a été le premier grand coup d’envoi de l’internationalisation de l’entreprise», assure le PDG.

En 2007, soit 20 ans après son entrée en bourse, Premier Tech met fin à sa capitalisation boursière. Jean Bélanger souligne que la décision est venue facilement. «Nous avons reprivatisé l’entreprise. C’était important pour nous de marquer notre vision à long terme, de marquer un engagement envers nos équipiers et nos métiers, mais aussi de témoigner de notre ancrage dans notre milieu. (…) On voulait envoyer le message que nous battissions pour du long terme… avec nos gens ici.»

En 2010 Premier Tech fait l’acquisition du groupe français Purflo (APC et Calona-Purflo) qui est devenu Premier Tech Aqua France, aujourd’hui leader mondial en assainissement des eaux autonomes monorèglementation.

La même année, la direction de l’entreprise donne son aval à l’acquisition de l'ontarienne Sure-Gro au cout de 60 M$. Cette dernière détient les marques CIL, CIL GolfGreen, Wilson, Nature Mix et Alaskan et devient à ce moment la 12e unité d'affaires de Premier Tech. L’arrivée de ces marques dans son giron permet à Premier Tech de diversifier son offre dans le domaine horticole, offre qui se concentrait principalement aux producteurs en serres pour rejoindre les consommateurs domestiques.